V rámci pořadu Brand Date na platformě FocusOn.cz proběhl rozhovor s Markem Walderem, brand manažerem Direct pojišťovny. Walder prozradil zákulisí procesu rebrandingu celé skupiny Direct, hovořil o výzvách v oblasti digitálního marketingu a popsal, jak jeho tým přistupuje k influencer marketingu. Podle statistik, které uvedl, se s novým vizuálem ztotožnilo 31 % respondentů, zatímco přibližně 34 % reagovalo negativně.

Hlavním impulsem pro rebranding Direct pojišťovny byla potřeba vizuálně sjednotit celou skupinu Direct. Jak Marek Walder vysvětlil, nešlo pouze o pojišťovnu, ale o celou skupinu, kterou dříve nazývali "Family". Proces rebrandingu začal před přibližně rokem a půl, kdy tým řešil, jak by měly vypadat nové reklamní spoty.

,,Postupně jsme se přesunuli k tomu, jak by měl vypadat spot Direct skupiny a v tu ránu nám začalo docházet, že potřebujeme i základní brandové assety nějak sjednotit,'' uvedl Walder. Chtěli především vytvořit spot, který by nebyl tolik produktový, ale více mluvil o tom, proč Direct pojišťovna existuje a o porozumění životu jejich zákazníků.

První reakce na nový vizuál

Nový vizuál byl poprvé představen Pavlem Řehákem ve Fóru Karlín v říjnu loňského roku a podle Waldera byla odezva velmi pozitivní. Následně měl marketingový tým půl roku na to, aby vizuální identitu převedl do praxe - předělat web a všechny kontaktní body se zákazníkem tak, aby působili jednotně.

,,Odezva byla fantastická. V té době jsem více vnímal takové ty klasické hejtery na sociálních sítích,'' komentoval Walder první reakce. Podle průzkumu, který proběhl na jednom z portálů, bylo přibližně 34 % negativních reakcí, 31 % pozitivních a zbytek byl neutrální_. ,,Čekal bych, že u rebrandingu budeme čelit více negativním reakcím. Takže pro mě to bylo vlastně už tehdy signál, že se to povedlo,_'' dodal Walder.

Hodnoty pojišťovny a komunikace se zákazníky

Způsob komunikace Direct pojišťovny se i po rebrandingu nadále drží stejných hodnot. Marketingová strategie zůstala principiálně beze změny, jelikož podle Waldera by rebranding neměl mít vliv na základní hodnoty společnosti.

,,Pojišťovnictví je obecně zajímavý obor v tom, že si kupujete produkt, který obecně nechcete využít. Platíte, ale vlastně to nechcete nikdy použít,'' vysvětlil Walder specifika pojistného trhu. 

,,Ten nejsilnější zážitek musí být už při sjednání, tam musíte samozřejmě pocítit naše hodnoty - jednoduchost, rychlost, přátelskost, spolehlivost. A pak je velice silný moment, kdy se bohužel někomu něco stane a ta pojišťovna ho musí podržet,'' dodal. Walder zdůraznil, že klienti jsou často překvapeni jednoduchostí a rychlostí jejich služeb, což boří negativní předsudky, které lidé vůči pojišťovnám mají.

Digitální kanály a mediální mix

V současné době Direct pojišťovna nejvíce využívá online video z důvodu efektivity, přestože podle některých studií nefunguje tak dobře, jak by si přáli. Walder ale upozornil na zajímavý trend - přibližně 30 % populace už nemá klasickou lineární televizi.

,,Byť nemají televizi, tak pak často nemají ani běžný YouTube s reklamou, protože používají adblock nebo si platí, aby to, co konzumují, měli bez reklam,'' vysvětlil Walder. Proto jsou pro pojišťovnu stěžejní i jiné online kanály, jako jsou například influenceři_. ,,Jsou to kanály, kde se můžeme svobodně vyjádřit, ukázat a nemusíme se bát, že to tam bude skrývat adblock,'_' dodal.

Celý rozhovor si můžete poslechnout jako video nebo podcast:

• Jak dlouho podle Marka Waldera trvá, než se reklamní spot "opotřebuje"?
• Jaké konkrétní příklady uvedl host k demonstraci toho, že Direct pojišťovna je opravdu "na straně klienta"?
• Jakou strategii používá Direct pojišťovna při práci s obsahem svého blogu?
• Jakým způsobem chce Direct pojišťovna řešit problémy s ad-blockery a placeným sledováním bez reklam?

Jak přesně ovlivnila umělá inteligence práci marketingového týmu Direct pojišťovny za poslední rok?

Kauza youtubera Mikýře odhalila, jak snadno mohou influenceři šířit propagandu autoritářských režimů. Experti varují před nebezpečím pro mladou generaci a vysvětlují, jak učit děti mediální gramotnosti v době sociálních sítí a umělé inteligence.

Nedávná kauza kolem čínské propagandy mezi českými influencery znovu otevřela diskusi o mediální gramotnosti mladé generace. Dominika Herdová, ředitelka Nadace O2, a Tereza Kráčmarová, zakladatelka organizace Fakescape, vysvětlují, proč je důležité připravit děti na digitální svět plný pastí.

Influenceři jako nástroj propagandy

Odhalení spolupráce některých influencerů s čínskou propagandou nepřekvapilo odborníky na mediální gramotnost. "Ne všichni influenceři rozhodují zodpovědně o tom, s kým budou spolupracovat. Často tam není motivace si vše ověřit, ale spíše vidět prospěch pro sebe, ať už je to forma cesty zdarma nebo finanční zisk," vysvětluje Tereza Kráčmarová.

Problém je o to závažnější, že influenceři často sami patří k mladé generaci. "Když influenceři nepřemýšlejí zodpovědně nad tím, s kým spolupracují, může to mít dopad i na generaci, která je sleduje. Pokud si influencer není schopen zkontrolovat, s kým chce spolupracovat, dítě už vůbec nemusí tušit, jaký je skrytý cíl za spoluprací," dodává Kráčmarová.

Kde hledat řešení

Nadace O2 dlouhodobě pracuje na mediálním vzdělávání prostřednictvím programu O2 Chytrá škola. "Snažíme se témata informační a mediální gramotnosti dostávat do škol. Naše podpora je ve dvou rovinách - předáváme učitelům znalosti a poskytujeme finanční podporu, protože většina škol by se ráda těmto tématům věnovala, ale chybí jim prostředky," říká Dominika Herdová.

Klíčové je podle expertů komplexní přístup: "Pokud se nebudeme věnovat jak učitelům, rodičům, tak i žákům, nebude to nikdy fungovat. Můžete nějakou informaci dostat do někoho, ale pokud nedostanete tu stejnou informaci všem, vrátí se vám to jako bumerang."

Sociální sítě jako hlavní zdroj informací

Mladá generace dnes čerpá politické a společenské informace především ze sociálních sítí. "Algoritmus sociální sítě, jakmile vycítí, že dítě inklinuje k určitému světonázoru, ho zavře do filtračních bublin. Dítě pak slyší pouze argumenty pro svůj vlastní názor," varuje Kráčmarová.

"Pokud se s dítětem o tom dostatečně nekomunikuje, dostáváme se k tomu, že si vytváří názory, které nemusí být založené na realitě. Algoritmus interaguje s tím, co dítě zajímá, a nabízí mu pohled na svět, který by mohlo vyhledávat."

Digitální stopa a odpovědnost rodičů

Experti upozorňují na problematiku digitální stopy, kterou si děti často nevědomky vytvářejí. "Děti si neuvědomují, co digitální stopa je a co pro ně znamená. Bez rozmyslu u všeho píšou komentáře, vše lajkují a vůbec neví, že toto je digitální stopa, která po nich zůstane," popisuje Herdová.

Zvláštní pozornost věnují odborníci trendu, kdy rodiče sdílejí informace o svých dětech již před jejich narozením. "Jsou trendy zveřejňovat digitální stopy už od ultrazvuku budoucího dítěte, což je něco, před čím varujeme. Pro starší děti platí základní pravidlo: nedávej nikam nic, co nechceš, aby viděl tvůj budoucí zaměstnavatel," radí Herdová.

Celý rozhovor si můžete pustit jako podcast nebo video:

• Jak konkrétně učit děti rozpoznávat deepfake videa
• Proč je důležité nezakazovat dětem sociální sítě, ale naučit je s nimi pracovat
• Jak funguje nová vzdělávací hra Net, kterou vytvořila Nadace O2
• Jaké konkrétní nástroje mohou rodiče používat při mediálním vzdělávání
• Proč je klíčová spolupráce mezi rodiči, učiteli a žáky při boji proti dezinformacím

Generální ředitel PBS Group Petr Kádner v rozhovoru pro platformu FocusOn a pořad Export odhalil, že jeho firma vyváží 90 % své produkce do zahraničí. Specializuje se na výrobu malých leteckých motorů, kryogeniku a přesné lití, přičemž největší úspěch zaznamenává v posledních osmi letech s malými leteckými motory používanými v dronech, střelách a cvičných terčích. Moderuje Marek Atanasčev, CEO společnosti Enantis.

PBS Group patří mezi výrazně exportně orientované české firmy. Podle generálního ředitele Petra Kádnera asi 90 % produkce směřuje do zahraničí. ,,Jsme jedna z těch firem, které pro Česko vydělávají peníze venku a vozí je zpátky." Firma se zaměřuje především na potřeby zákazníků v Evropě, Americe a Asii.

Společnost se soustředí na hi-tech obor již 20 let, přičemž obsah toho, co je považováno za hi-tech, se postupně vyvíjel. Mezi klíčové produkty patří kryogenika, přesné rytí a zejména výroba pro letectví. „Náš největší úspěch je výroba pro letectví, kde děláme pohonné jednotky pro vrtulníky a letadla – takové startovací, to znamená, že teprve když se naše nahodí, tak následně jde nahodit velký motor letového prostředku", vysvětlil Kádner.

Boom malých leteckých motorů v posledních osmi letech

 „Největší úspěch v posledních asi osmi letech máme s malými leteckými motory, které se používaly vždy do cvičných terčů nebo do malých soukromých letadel, ale nyní se používají do různých střel, dronů a podobně," uvedl Kádner. Právě tento segment zažívá velkou poptávku, na kterou byla firma připravena včas.

Společnost vyrábí také energetické jednotky (APU) do letových prostředků, kde je vývoj pomalejší, ale když se něco vyvine, „tak to potom 20 let vyrábíte". PBS Group nyní spolupracuje se dvěma velkými nadnárodními společnostmi na vývoji nového APU, což by v případě úspěchu znamenalo globální prodej.

Geopolitické aspekty exportu a nejperspektivnější trhy

Firma musí především sledovat politické hledisko exportu. ,,Musíme pečlivě sledovat politické hledisko, aby byl vývoz z České republiky k tomu konečnému uživateli vůbec možný, a aby tam byl výhled, že se situace v příštím roce nebo dvou letech nějakým způsobem nepokazí," zdůraznil generální ředitel. Z tohoto důvodu společnost opustila některé zajímavé trhy, například Čínu kvůli nejistotě.

PBS Group nyní vyváží koncové výrobky téměř výhradně na vojenské vývozní licence, což hodnotí přibližně čtyři různé české státní orgány navázané na evropské struktury. Mezi nejperspektivnější trhy patří Evropská unie, kde se spouští nové programy, do kterých může firma s evropskými partnery vstupovat. Spojené státy představují další klíčový trh.

Další zajímavou možností by byla i Ukrajina. ,,Možná by toho brala i více, ale za prvé bychom to možná nestačili všechno vyrobit a za druhé Ukrajina má problém, že na to musí vždy sehnat peníze." Firma také zaznamenává úspěchy v některých asijských zemích, které jsou politicky spolehlivé a předvídatelné, včetně Izraele.

Klíčové faktory úspěchu a poučení z chyb

Mezi klíčové faktory úspěchu PBS Group patří spolehlivost, schopnost dodávat a dlouhodobá přítomnost na trzích. ,,Na řadě trhů jsme byli přítomni dva až tři roky, prezentovali jsme se tam a hledali, jaké projekty se budou realizovat," popsal Kádner důležitost předvídavosti a dlouhodobé přípravy.

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast:

1. Jak konkrétně probíhá bezpečnostní prověrka exportu vojenských technologií a jakou roli hrají české tajné služby?
2. Které konkrétní americké a evropské programy PBS Group zmiňuje jako perspektivní a jak probíhá konkurenční boj s americkými firmami?
3. Jaké jsou detaily nové spolupráce s nadnárodními společnostmi na vývoji APU a proč o tom zatím nesmí firma příliš mluvit?
4. Jak vypadá každodenní komunikace s ministry obrany různých zemí a jaké kulturní rozdíly firma zaznamenává?
5. Které konkrétní země a projekty musela PBS Group opustit kvůli geopolitickým rizikům a jak to ovlivnilo jejich tržby?

Ředitel Martin Hejl překvapil v pořadu Krotitel ředitelů na platformě FocusOn přiznáním: "Na tom pískovišti jsem seděl sám, protože ty ostatní mi bourali bábovky." Dnes řídí českou pobočku rodinné firmy s obratem v miliardách. Jak se z introvertního dítěte stal respektovaný manažer a co radí českým podnikatelům?

Martin Hejl, výkonný ředitel společnosti THIMM Česká republika, v rozhovoru s Jiřím Jemelkou z JPF Czech odhalil nejen svou osobní cestu od introvertního chlapce k úspěšnému lídrovi, ale také principy fungování rodinných firem, své překvapivé názory na budoucnost řízenou umělou inteligencí a konkrétní tipy pro české manažery.

Lídrem se lze stát - i když jste introvert

"Já jsem vlastně přeučený introvert," přiznává otevřeně Hejl s 28letou zkušeností v oboru. "Na pískovišti jsem seděl sám, protože ostatní děti mi bourali bábovky, a to se mi vůbec nelíbilo."

Zásadní zlom přišel až ve škole při náhodné situaci s německými turisty. "Šli jsme ulicí a otevřelo se okénko. Rakušáci se ptali, kudy je cesta. Odpověděl jsem německy a všichni kamarádi: 'Ty umíš německy!' To vám najednou zvedne sebevědomí a zjistíte, že možná můžete být i lídr."

Ještě překvapivější byla zkušenost z assessment centra, kde dostal úkol, který šel proti jeho přirozenosti. "Řekli mi: 'Rozkřičte se na vlastní sekretářku.' Říkal jsem si, že to v životě nebudu dělat, to je naprosto proti mně. Ne, to se prostě musíte naučit, protože občas budete potřebovat tygra v firmě."

Co skutečně dělá dobrého lídra?

Hejl identifikuje tři klíčové vlastnosti, ale přiznává, že úplný seznam by byl nepřekonatelný. "Šel jsem do svého starého assessment centra, pak jsem to hodil do umělé inteligence. Můžu vám říct, že vůbec netušíme, že bychom měli mít tolik vlastností - snad ani neexistuje takový člověk."

Nejdůležitější je podle něj lídrovství a vůdcovství. "Když jste neslaný nemastný lídr, tak za vámi lidi nepůjdou." Druhou klíčovou schopností je vytvoření firemní kultury. "Pokud nejste schopní vytvořit přijatelnou firemní kulturu, tak lidi neudržíte." Třetí, často opomíjenou vlastností, je etika a integrita. "To se hodně málo zmiňuje a občas něco vyplave na nějaké lídry."

"Já si troufnu říct, že se s tím narodit nemusíte. Všechno se dá v podstatě, když chcete, naučit - můžete v tom být akorát lepší nebo horší, ale naučit se to dá."

Úspěch = správní lidé s "jiskrou v oku"

Hejlova filozofie řízení je překvapivě jednoduchá, ale náročná na realizaci. "Pro mě je nejdůležitější sestavit tým lidí, kteří mají jiskru v oku, protože to je asi nejdůležitější, co dneska potřebujete. Zbytek je naučíte."

Klíčové je podle něj najít správně motivované lidi. "Nepoužívám moc slovo motivovat, protože si troufnu říct, že lidi by měli mít vlastní vnitřní motivaci, ne vnější. Někdo chytrý řekl, že vnější motivace je jako smrad - stačí otevřít okno a ona vyvane."

Celý rozhovor si můžete pustit jako podcast nebo video, kde se dozvíte: 

1. Konkrétní techniky měření výkonu manažerů - jak fungují každodenní "patnáctiminutovky", proč jsou klíčové pro odhalení prázdných řečí a jak vypadají dashboardy pro vizualizaci výkonu
2. Detailní popis fungování rodinné firmy - jak probíhá předávání mezi generacemi, jaké role hrají rodinní členové, jak funguje dozorčí rada (bajrát) a čím se liší odpovědnost najatého manažera od majitele
3. Praktické příklady implementace AI - konkrétní čísla 97% úspěšnosti v kalkulacích, 5+ let sběru dat, praktické využití kamer s AI ve výrobě a reálné náklady implementace
4. Osobní příběh transformace - cesta od medicínské rodiny přes stavařinu k řízení výrobní firmy, konkrétní momenty změny, chyby v rozhodování a poučení z 28 let v oboru
5. Strategie práce s různými generacemi - konkrétní příklady konfliktů mezi generací Z a mistry 50+, workshop s Manpowerem, praktické tipy na dress code, komunikaci a vytváření firemní kultury napříč věkovými skupinami

České zdravotnictví čelí zásadním výzvám, které už nelze ignorovat. Adam Janek, ředitel Očního centra Praha a bývalý člen dozorčí rady Všeobecné zdravotní pojišťovny České republiky, v rozhovoru pro pořad Science Lab na platformě FocusOn odhaluje, že systém „již narazil" jen to ještě necítíme. Bez restrukturalizace a nových zdrojů financování se neobejde.

Tři okruhy problémů: demografie, personál a peníze

„Považuji české zdravotnictví za velmi dobře fungující, velmi kvalitní a velmi dostupné," začíná Janek pozitivně, ale rychle přechází k realitě. Identifikuje tři zásadní problémy:

Demografie a zdravotní stav obyvatelstva: Vyšší věk znamená vyšší náklady na léčbu, zároveň více lidí přechází z ekonomicky aktivního života do důchodu. „Odvádíme méně prostředků do systému," upozorňuje Janek.

Personální zabezpečení: Stárnou nejen pacienti, ale i zdravotníci. „Stárnou lékaři, stárnou zdravotní sestry a veškerý nelékařský personál – a celý systém se na to bude muset připravit."

Financování: „Máme omezený rozpočet na zdravotní péči a budeme muset hledat nové zdroje."

Spoluúčast pacientů: nevyhnutelná realita

Adam Janek je přesvědčen, že bez zapojení soukromých peněz se systém neobejde: „Všichni vědí, že bez soukromých peněz se systém neobejde, ale je to bohužel jenom politikum."

Poukazuje na paradox současného stavu: „Máme naprosto nadstandardní, až unikátní paletu hrazené péče v České republice. V podstatě máme jenom dvě oblasti, ve kterých si pacient doplácí – stomatologie a lékárny."

Příklad z lékárny jako vzor: „Když jdete do lékárny, paní magistra vám řekne „sto korun hradí pojišťovna, doplatek je 50 Kč.“ Už jste někdy řekl ne a léky tam nechal? Pro mě je určitý typ nadstandardu právě u léků."

Julínkova reforma: 30 korun, které zlomily vaz

Adam Janek připomíná osudových 30 korun z Julínkovy reformy: „Tehdejšímu ministrovi a jeho kolegům to zlomilo vaz, de facto už navždy budou mít nálepku politiků, kteří zpoplatnili zdravotnictví, přitom šlo o 30 korun."

Politici se podle něj tématu bojí a vyhýbají: „Resort zdravotnictví politici vlastně ani nechtějí řešit, nejradši by ho nikdo nedělal, protože je to velmi ožehavé téma. Kdo jednou zavede nějaké nadstandardy, už nebude zvolen."

Auto jako metafora: škodovka versus mercedes

Na obavu z dvojkolejného zdravotnictví Janek odpovídá metaforou: „Ať už jedete škodovkou nebo mercedesem, dojedete do cíle bezpečně – jde jen o to, jestli máte vyhřívaná sedadla nebo víc prostoru na nohy. Ale nikdo vás nenechá stát u silnice.“

Zdůrazňuje: „Nejde o to, že byste někomu poskytli horší nebo lepší péči. Péči mu poskytnete a jde o to, s jak kvalitním materiálem, s jakým doplatkem." Musíme být realisti – i zdravotnictví má omezený rozpočet.

Kdy systém zkolabuje?

„Už je po dvanácté hodině," varuje Janek. „Dneska jasně vidíme náklady na péči, jakým způsobem stoupají. Jsou na to krásné predikce od ÚZISu, z Eurostatu, z OECD – je naprosto jasné, že nám peníze nebudou stačit."

Časový horizont není jasný: „Nikdo neřekne, jestli systém narazí za dva roky, za pět let, za deset let, protože z mého pohledu už lehce narazil."

Celý rozhovor si můžete pustit jako podcast nebo video, kde se dozvíte: 

1. Systém už narazil – Není otázka jestli, ale kdy se problémy plně projeví. Už teď je „po dvanácté hodině".
2. Politici se bojí - 30korunový poplatek z Julínkovy reformy ukázal, že kdo zavede spoluúčast, už nebude zvolen.
3. Poroste transparentní ekonomika - Soukromé platby už proudí do systému, nikdo to nezastaví.
4. Prevence je klíčová - Obezita a alkoholismus zatěžují systém více než si dovedeme představit.
5. Vzdělávání budoucnosti - Oční centrum Praha ukazuje cestu, jak připravovat nové lékaře už během studia.

Značky jako Tesla, MG nebo Cupra mění pravidla automobilového marketingu. A značky jako Škoda hledají cestu, jak zůstat relevantní. V rozhovoru pro pořad Brand Date popisuje Tomáš Kopečný, ředitel agentury Kaspen/Jung von Matt, proč se svět automobilů přeskupil, které značky sází na nostalgii, jak si vedou němečtí giganti a jakou roli v tom hraje mentální dostupnost značky. Nabízí pohled do zákulisí marketingových rozhodnutí, která určují směr vývoje celého trhu.

Podle Tomáše Kopečného výsledky druhého vydání jejich vlastního Brand Performance Indexu ukázaly tři zásadní značky – MG, Volvo a Cupru. „Každá uspěla z jiného důvodu,“ říká. U MG zaujal raketový růst – za tři roky se dostala na třinácté místo v prodejích. „To je fascinující vývoj značky, která čerpá z historie, ale na trhu je vlastně nová.“

MG, Volvo, Cupra: Překvapení žebříčku a tichá síla brandu

MG, dnes ve vlastnictví čínského koncernu SAIC, se výrazně opírá o cenovou dostupnost a současně rychlý přechod k elektromobilitě. „Zákazník u MG dostane hodně muziky za méně peněz, a to dnes rozhoduje,“ dodává Kopečný. Je to ukázka, že i značka bez hluboké evropské přítomnosti dokáže prorazit.

Naopak Volvo boduje díky dlouhodobé konzistentní práci se značkou a důrazu na bezpečnost. „Jejich marketing drží značku pohromadě. Transparentní modelová řada je příkladem srozumitelné komunikace pro zákazníky,“ vysvětluje Kopečný. Volvo tak ukazuje, že silná pozice se dá udržet, pokud značka ví, kdo je a co reprezentuje.

U Cupry jde o výjimečný případ – kompletní oddělení od mateřského Seatu a budování vlastní identity. „Tohle rozhodnutí vyžadovalo obrovskou odvahu,“ podotýká Kopečný. Vysvětluje, že Cupra vytváří nejen nové modely, ale i nový jazyk značky, styl a tone-of-voice, který míří na mladší a dynamičtější zákazníky.

Změnit značku? V autoprůmyslu to není jen o logu

Změna značky v automobilovém průmyslu je složitý proces. Přesto některé značky – například Cupra – do toho šly. „Když značka dlouhodobě nemá jasné atributy, může být rebranding cestou,“ vysvětluje Kopečný.

Mnohé automobilky přistupují k vytvoření nové subznačky jako způsobu, jak se otevřít novému publiku, aniž by se musely vzdát tradice. „Volvo vytvořilo Polestar, Hyundai zase Ioniq – to jsou příklady značek, které se odklonily od mainstreamu, ale přitom zůstávají pod známou střechou.“

Podle něj se tímto směrem mohou ubírat i další značky, ale půjde spíš o výjimky. „Cupra je unikátní v tom, že mateřskou značku Seat opravdu začala potlačovat.“ U jiných jde zatím spíš o rozšíření portfolia než o úplný odklon. A celý proces závisí na odvaze a konzistenci: „Změnit značku nestačí. Musíte změnit i způsob, jak o sobě mluvíte a jak vás vnímá trh.“

Čínské značky přicházejí: Nová éra automobilového boje

Dnešní čínské automobilky nejsou to, co byly v roce 2005. „Kvalita šla výrazně nahoru, technologie se zrychlila, a trh se změnil,“ říká Kopečný. Výrobci jako BYD nebo MG dnes vstupují na evropské trhy s velkou dynamikou. A co víc – díky elektromobilitě mohou startovat z téměř stejné pozice jako zavedené značky.

„V 90. letech trvalo roky, než se nové značky prosadily. Dnes je možné konkurovat během několika let,“ vysvětluje. Elektromobilita totiž stírá technologické rozdíly, které dříve vznikaly desetiletí. Čína navíc masivně podporuje vlastní automobilky státem, což zvyšuje jejich šance i na západních trzích.

Celý rozhovor si můžete poslechnout jako video nebo podcast:

1. Jak vznikl Brand Performance Index a jaká metodika za ním stojí?
2. Proč má Cupra výjimečné postavení a co se děje se značkou Seat?
3. Jak konkrétně čínské automobilky ovlivňují nabídku v Česku?
4. Jaké jsou příklady návratu retro modelů a proč na ně značky sází?
5. Proč je salience důležitější než znalost značky – a jak ji měřit?

V pořadu Audit na platformě FocusOn varuje auditor Irenej Poláček před dramatickým zpřísněním certifikace zdravotnických pomůcek. Proces může trvat až tři roky a výrobci, kteří si nechali přechod na novou regulace MDR na poslední chvíli, riskují ztrátu certifikátů v letech 2027-2028. Pořadem provází Pavol Plevják ze společnosti DQS.

Počet notifikovaných osob sice vzrostl z 10-15 na 40-50, ale kapacity stále nepostačují rostoucí poptávce. Nejkritičtější je nyní kvantifikace zdravotního benefitu – zatímco dříve stačily vágní formulace, dnes musí výrobci přesně dokázat, že jejich pomůcka pomůže s 90% pravděpodobností a jak dlouho efekt vydrží.

Výrobci zdravotnických pomůcek se často ptají, zda potřebují certifikaci podle ISO 13485, nebo jim postačí obecnější ISO 9001. Podle Poláčka záleží především na obchodních požadavcích zákazníků.

„Normy nejsou povinné, takže ti nikdo nemůže říct, že musíš mít to nebo ono. Ty musíš mít systém podle MDR, musíš mýt systém řízení kvality, ale je na tobě," vysvětluje auditor. „Stane se to pro ně povinností, jakmile to chce obchodní situace – legislativně to není u těchto standardů vyžadováno."

ISO 13485 přitom vychází z ISO 9001, přičemž přibližně 80 procent článků je totožných. Klíčový rozdíl spočívá v tom, že ISO 13485 je přizpůsobena specifickým potřebám výrobců zdravotnických pomůcek. „Jsou tam pasáže, které v ISO 9001 nejsou – například sterilizace, podmínky pro implantovatelné pomůcky.‘‘ Zároveň je standard přísnější v oblasti dokumentovaných informací, kdy je potřeba více věcí dokumentovat.

MDR certifikace: Povinnost s přísnou regulací

Zatímco ISO standardy zůstávají dobrovolné, regulace MDR (Medical Device Regulation) je pro výrobce na evropském trhu povinná. Tato legislativa platí již sedm let a představuje zásadní změnu oproti předchozí směrnici MDD z roku 1993.

Článek 10 MDR stanovuje obecné požadavky na legálního výrobce. „Legálním výrobcem je ten, kdo je na štítku pomůcky napsaný. Můžeš mít například klasicky covid testy a tam různé společnosti na krabičce, ale tam vzadu štítkuje výrobce Čína - to je legální výrobce, to je ten, kdo nese zodpovědnost," objasňuje Poláček.

Jeden z bodů článku 10 vyžaduje, aby výrobce měl systém řízení kvality. Zde se projevuje návaznost na ISO normy - pokud společnost splňuje body MDR, často tak de facto plní i požadavky ISO 13485. „Mnoho výrobců to bere tak, že ISO je zlatý standard a když to mám, tak se předpokládá, že již plním tyto body," uvádí expert.

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast:

1. Jak vypadá realita kvality manažerů, kteří podle auditora "jednoduše vyhoří" kvůli tlaku na certifikaci, a proč není toto oddělení dostatečně podporované ve firmách?
2. Proč má auditor "červené moře"?
3. Jak konkrétně funguje "zmrazení" certifikátů?
4. Jaký je rozdíl mezi "legálním výrobcem"?
5. Kolik času potřebují firmy na získání certifikací?

Oldřich Bruža z Úřadu vlády přiznává v pořadu Rušičky na platformě Focuson.cz nejistou budoucnost odboru strategické komunikace po volbách. Spolu s konzultantkou Barborou Petrovou připomíná, že systém nevymyslela Fialova vláda, ale podepsal ho už Andrej Babiš v roce 2021. Proč se z nutné obrany proti dezinformacím z východu stal politický boj?

Co si vlastně pod strategickou komunikací představit? Bruža to vysvětluje jednoduše: „Je to nějaký soulad slov a činů tak, aby občan měl sjednocené informace. A pokud možno přehledně a srozumitelně." Jde tedy o koordinovanou komunikaci státu směrem k vlastním občanům i k zahraničí. Petrová doplňuje, že strategická komunikace je „jakákoliv komunikace, která má nějakou strategii - máme něco změřeno, promyšleno, máme jasné cíle, které si průběžně měříme, evaluujeme, máme cílové skupiny, ke kterým mluvíme a které dobře známe."

Není to však pouze teoretická disciplína. V době, kdy se Česká republika potýká s kybernetickými útoky, dezinformačními kampaněmi a hybridními hrozbami z východu, získává strategická komunikace zcela praktický rozměr. „Strategická komunikace je hodně o bezpečnosti. Vidíme to, co tady jde z východu - je to obrovská výzva pro naši společnost," říká Bruža s odkazem na současnou bezpečnostní situaci.

Celý rozhovor si můžete poslechnout jako video nebo podcast.

Co se dozvíte z celého rozhovoru:

1. Jak funguje konkrétní koordinace s NATO - Jaké dokumenty Severoatlantické aliance používá strategická komunikace a jak se implementují do české praxe?
2. Detaily o sociálních sítích odboru - Jaká data má odbor o svých kriticích a jak vypadají konkrétní útoky na jejich práci?
3. Slovní přešlapy a autentické momenty - Jak hosté reagují na nepříjemné otázky a jaké jsou jejich spontánní reakce na kritiku?
4. Konkrétní příklady dezinformačních kampaní - Jaké specifické případy šíření dezinformací řeší a jak na ně reagují?
5. Osobní vztahy mezi aktéry - Jaký je skutečný vztah mezi Bružou a Foltýnem a jak ovlivňuje fungování celého systému?

Jan Martiník, známý jako John Liquid, patří k nejrespektovanějším mixologům a barmanům v České republice. V pořadu Guilty Pleasure na platformě FocusOn s moderátorem Denisem Turečkem odhaluje zákulisí světa prémiových alkoholických nápojů, vzpomíná na setkání s katarskými princi a vysvětluje, proč každý host je pro něj VIP - bez ohledu na to, kolik má peněz.

John Liquid: Od luxusního barového cateringu k vlastním doutníkům

„John Liquid je luxusní barový catering, vlastní doutníková značka," představuje se Martiník svou značku. Vlastní doutníky se chystají na trh už letos: „Budou to Churchilly z dominikánského tabáku, připravené pro párování jak s alkoholem, tak i s nealkoholem."

Proč se rozhodl pro dominikánský tabák místo prestižnějších kubánských doutníků? „Nechci, je to zbytečně drahé a poměr cena-výkon podle mě není natolik dobrý. Paradoxně v Dominikánské republice se dělají doutníky z kubánského tabáku. Jediné, co Kuba nesmí udělat, je prodat krycí list kubánský, všechno ostatní se může přeprodávat do dalších zemí."

Kubánské poznatky z firemní akce pro Moët Hennessy

Martiníkova expertíza v párování alkoholu s doutníky se zrodila během firemní akce na Kubě pro Moët Hennessy: „Nejlepší degustace doutníků, kterou jsem zažil, začínala koktejlem, který byl sladkokýselý, protože první část doutníku je pikantní, ostrá a ne úplně líbivá pro každého. Pokračovala kávou, čokoládou a kubánským rumem a končila jenom čistým rumem."

Tato zkušenost ho naučila, že k doutníku nepatří jen alkohol: „Nejradši páruji doutníky s jídlem. Každá část doutníku chutná jinak, a proto každou část páruji úplně s něčím jiným."

Degustace jako psychologická hra

Martiník má velmi specifický přístup k degustacím: „Všichni odchází s tím, že myslí na Mickey Mouse, protože jsem zažil školení, kde bylo 600 lidí a bylo ukázáno, jak rychle se dá ovlivnit mozek. Když řeknu, že ve vodě je sůl, tak mozek bude tak dlouho fungovat, dokud tam najde sůl."

Proto se vyhýbá klasickým degustačně frázím: „Když někdo říká 'cítíte v tom babiččin hruškový koláč?' Hele, moje babička dělá koláč jinak než vaše, takže jak má chutnat babiččin hruškový koláč? V tomhle úplně nejsem fanda."

Moderátor Denis Tureček k tomu dodává: „To máme stejné s degustacemi, že když se bavíme, co tam máte cítit - babiččin koláč, problém je, že mně tak chutná babiččin koláč."

Každý host je VIP, ale ne každý si to zaslouží

Martiník má jasnou filozofii obsluhy: „Dneska pro mě jsou všichni VIP, takže to je úplně jednoduché. Všichni jsou na stejné úrovni, protože začínáme na stejné startovní čáře."

Během své kariéry se setkal s různými typy klientů: „Obsluhoval jsem perskou princeznu, katarského prince, kde ti lidé nechtěli být viděni a byli schovaní skoro za svými bodyguardy. Měli jsme katarského prince, který měl s sebou asi 12 bodyguardů."

Zajímavý byl způsob obsluhy: „Když se mu to nedalo na pokoj, tak to šlo nejdřív do pokoje vedle, kde oni to museli rozebrat a pak se to mohlo odnést k němu."

Rozdíl mezi těmi, kdo peníze mají a kdo k nim přišli

„Poznáš rozdíl mezi lidmi, kteří přišli k penězům a kteří je prostě mají," komentuje Tureček Martiníkovy zkušenosti.

Celý rozhovor si můžete pustit jako podcast nebo video, kde se dozvíte: 

1. Psychologie degustací - Lidský mozek lze snadno ovlivnit sugestivními popisy chutí, proto se vyhýbá frázím typu "babiččin koláč".
2. VIP filozofie - Všichni hosté jsou pro něj na stejné startovní čáře, bez ohledu na majetek či postavení.
3. Cena vs. kvalita - Nejdražší alkohol nemusí být nejlepší pro každého, často je to jen o brandingu a investičních aspektech.
4. Kubánské vs. dominikánské doutníky - Dominikánské doutníky z kubánského tabáku nabízejí lepší poměr cena-výkon než čistě kubánské.
5. Respekt k tradici vs. přání hostů - I když nesouhlasí s míšením prémiových alkoholů, respektuje volbu platícího hosta.